Por primera vez en la vida me ha alegrado de haber hecho la mili…
Los acostumbrados al voluntariado están mejor entrenadas para esta situación que la ciudadanía en general…
Escuchando éstos y otros comentarios, vuelvo a valorar mi experiencia vital y profesional porque descubro cuántos recursos he adquirido que ahora necesito y puedo compartir.
Como enfermera de emergencias, primero, y directiva después, he sido entrenada para actuar o tomar decisiones (según el rol) en situaciones complejas. Jamás he vivido algo como ésto. Ni yo.., ni la mayoría de mis colegas. Pero sí podemos compartir algunas cosas útiles para el momento presente y para el futuro. Cosas relacionadas con la gestión estratégica de la empresa.
LO QUE TODO CIUDADANO/A Y LÍDER DEBE SABER EN LA GESTIÓN DE UNA CRISIS:
1.- Mando Único.
No significa un único mando. Significa una estructura perfectamente definida de quién decide sobre qué y quién.
El uso poco práctico y en ocasiones demagógico de conceptos como “participación, democratización, liderazgo abierto, etc” que son muy útiles en situaciones habituales, han construido un mapa mental en el que “disciplina, estructura, obedecer, etc…” se perciben de forma negativa y nos revuelven.
En una situación de crisis es fundamental UNA CABEZA (con todos los elementos necesarios).
2.- Gabinete de Crisis.
Equipo que rodea al líder para constituir ese mando único.
Lo constituyen las personas que tiene que decidir sobre elementos clave y estratégicos. No confundir con “personas que tienen algo que decir”.
Pongamos un ejemplo de la situación actual. Antes incluso del Decreto de Alarma, ya se estaban cerrando colegios, institutos y universidades. ¿Está el Ministro de Educación en el Gabinete de Crisis? No. ¿Es importante la educación?, en términos generales, FUNDAMENTAL. Para el momento que estamos viviendo, no. Así de rotundo. Sin demagogias, ni medias tintas.
¿Cuál es el principal objetivo de un Gabinete de Crisis?
Para no cansar lo resumimos en dos:
- Organizar y Gestionar Recursos de forma Eficiente.
- Identificar y Controlar o minimizar Riesgos.
En un gran incendio, hay que sacrificar unas hectáreas de bosque para trabajar a unos kilómetros de distancia en un cortafuegos. Si en ese perímetro está la casa de labor de un agricultor, criticará a los mandos (alcalde, consejeros, ministros….). Y es normal que así sea. Por eso, en un Gabinete de Crisis se trabaja con números, con escenarios, con mapas, con previsiones… Y claro que la aplicación a nivel individual es durísima. Cuando escucho a algunos líderes por cargo, que no por conducta, cuestionar según qué decisiones cambiando la perspectiva; usando demagógicos argumentos que alimentan el dolor y las emociones negativas me doy cuenta de cuán peligrosa es la inexperiencia (por no pensar que se trata de mala intención)
3.- Se comunica lo que se debe Comunicar
La pregunta más difícil a la que responder. Porque lo correcto suena mal, y lo que suena bien no es correcto.
Errores en una comunicación de crisis
Explicar las decisiones más allá de lo que es estrictamente necesario para que se cumplan las órdenes.
Un ejemplo de la importancia de ésto es compartir a cielo abierto que en cuidados intensivos se van a aplicar criterios de triage más restrictivos de los habituales, y se pone como ejemplo el criterio de edad.
En condiciones normales, el concepto de “adecuación de recursos” es tan lógico como asumible a nivel intelectual.
En estos momentos, si tu padre o tu madre, tiene más de 75 años y enferma de forma crítica, te va a ser muy difícil aceptar que por un uso adecuado de los recursos, se valorará su “probabilidad de supervivencia” a la hora de aceptarlo o no en cuidados intensivos.
Lo correcto es:
Comunicar Mensajes muy concretos. Muy claros. Muy precisos. Y orientados al objetivo real: que la sociedad en conjunto y cada ciudadano a nivel individual sepa qué hacer, cómo hacerlo, por qué hacerlo, etc.
Tratar de buscar la comprensión ajena; tratar de buscar la aceptación; dar explicaciones para que se “nos perdone”, para agradar…, es DESENFOCAR el objetivo de la comunicación.
Y nunca, un líder operativo, táctico o estratégico en una situación de crisis usa el dolor, el desconcierto (el suyo o el de su entorno) para cuestionar o atacar la cadena de mando.
Lo correcto es:
Discrepar en el foro adecuado y, una vez tomada una decisión, alinearse y comunicarla sin ambigüedad y con lealtad.
Cuestionar en negativo o ser demasiado creativo.
No es el momento de nombrar al líder el más carismático, ni el más simpático. Es el momento de alinearse y ponerse a disposición de quien está liderando la situación.
No es el momento de opiniones, ideas creativas, de ocurrencias o de “haber quién dice la brutalidad más gorda o la ocurrencia más creativa”.
Estos comportamientos responde al llamado Síndrome del Titular. Hay personas a las que les gusta el protagonismo y buscan -consciente o incoscientemente- llamar la atención.
Lo difícil, es evitar la tentación, porque hay muchos actores induciendo, provocnado o estimulando precisamente eso: declaraciones histriónicas o llamativas. De hecho, cualquier análisis profesional y serio de la comunicación que en distintas situaciones de crisis se está haciendo, pone en esto en evidencia.
Los profesionales de la comunicación apelan y apelarán a la “libertad de expresión”. Un derecho fundamental que, como todos, son nobles cuando se hace un uso noble y profesional de ellos. Si se usa como un escudo para justificar horas y horas de intoxicación informativa más dirigidas a cálculos de audiencia que a servicio público de información, es más que cuestionable.
Los otros interesados en fomentar el exceso de información son los autodenominados “expertos” que solo buscan notoriedad y unos segundos de popularidad. Hemos oído hablar del COVID-19 a toreros, cocineros, coachs, economistas, politólogos, … Al día siguiente de estallarnos en la cara algo que se comunicaba como “cosas de chinos” por esos mismos expertos-comentaristas-tertulianos-…, todos sabían más que nadie qué ha pasado, qué errores han cometido otros, y qué se debe hacer. Son expertos de todo, todos los días. Se pasean por platós de televisión y radios y, tal vez con la mejor intención, pero con una arrogancia insensata y con un afán de protagonismo innecesario solo consiguen confundir mucho.
No olvidemos que, hacia atrás, todos podemos hacer “predicciones correctas”.
Lo correcto es:
Evitar cualquier tentación de exageración, alarmismo o, por el contrario de trivialización.
Transmite lo que se pide que sea transmitido. Hazlo de forma leal e insistente. Crea un espacio de serenidad y confianza en que éso es lo que hay que hacer. Y si como profesional de la comunicación o responsable de un medio, quieres aportar valor añadido: identifica quiénes son los verdaderos líderes de opinión y expertos.
Sin mencionar siquiera a quienes irresponsablemente usan las RRSS y su gran capacidad de contaminación e infoxicación [algún día le pondrán nombre a este virus] que por un puñado de followers dan recetas de cómo evitar o curarse del COVID-19 (bebiendo agua caliente, se ha llegado a decir); o se muestran como los “machotes y los héroes que salen a la calle burlando la Ley”
La incoherencia
Es un reto complejo, pero los expertos en gestión de crisis sabemos lo complicado que es mantener una comunicación coherente en escenarios que cambian diariamente.
Si no se hace una buena comunicación de crisis, los demás (colegas, subordinados, ciudadanos….) perciben los cambios como bandazos, se desorientan, se desconciertan y comunicación y comunicador pierden credibilidad.
La comunicación en una crisis debe ser COHERENTE, que no significa IDÉNTICA.
Lo correcto es:
Mantener coherencia comunicativa significa:
Transmitir siempre confianza y consistencia. Ayuda bastante describir el escenario a corto y medio plazo. Sin alarmar, pero sin generar falsas expectativas.
A las personas nos gustan la sorpresas, pero no nos gustan sorprendernos, y menos, en situaciones complejas, dolorosas y desconcertantes. Cuando los mandos describen el futuro inmediato, anuncian lo que puede pasar, las personas ven que ocurre lo que nos dicen, y confían.
¡Pero si no sabemos lo que va a pasar! Esto sólo es cierto con respecto al final, a la resolución, a las grandes preguntas. Pero sí sabemos: que en horas…,; que en los próximos 7 días:……….; que con tal medida buscamos tal efecto…..
Comunicar promoviendo confianza asegura que, cada vez, sea más fácil seguir las órdenes o instrucciones.
No olvidemos que la confianza es la base del sentimiento de seguridad que las personas necesitan. En momentos de desconcierto, las personas nos sentimos vulnerables y buscamos líderes que no nos aporten elementos para esa seguridad que no encontramos en nosotros mismos.
Informar del contexto de la comunicación, y de su rápida caducidad.
Toda comunicación en situaciones de crisis es extremadamente variable. El más mínimo cambio en cualquiera de los factores que influyen, o la aparición de otros no previstos, implicarán, inexorablemente, una modificación, a veces sustantiva, de la comunicación anterior, y de las órdenes o directrices dadas.
Supongamos un gran incendio. A fecha de hoy, con las condiciones climáticas y otros factores en la mesa, se describe un plan de acción y se movilizan los recursos.
Un cambio súbito de la climatología; un accidente de un recurso clave, o la aportación desde otro lugar de otra información complementaria, puede derivar en cambios radicales de la decisiones y acciones.
¿Cómo comunicar el cambio? Siendo prudentemente transparente. Y éste es un gran desafío porque explicar en exceso puede tener impactos inadecuados, y no dar explicaciones, fomenta el desconcierto. Por eso es tan importante contar con la credibilidad junto a la autoridad que harán comprensibles estas modificaciones.
Sin esta credibilidad, los cambios en las decisiones se perciben como bandazos o improvisaciones lo que aún deteriora más la autoridad, y hace más difícil la lealtad necesarias para que se cumplan las directrices u órdenes.
4.- Y los demás qué: (trabajadores si es una crisis empresarial o ciudadanos si es una crisis social o comunitaria)
La comunicación es eficaz no sólo por cómo la maneja el emisor, sino y tan importante, por cómo la maneja el receptor (individual y colectivamente).
Todos y cada uno de nosotros tenemos una gran responsabilidad en no agravar la crisis, en no acentuar sus efectos, y en procurar una comunicación franca, leal y eficaz.
El principio fundamental de una orden es que alguien -autorizado y legitimado para ello- la da, y muchos otros la obedecen – acatan – asumen – cumplen. Verbos todos ellos que varias generaciones demonizan, porque los escuchan y perciben desde un mapa mental donde han consolidado creencias como “yo soy libre”; “todos podemos pensar”; “la innovación disruptiva es un valor”. Cuidado, principios en los que hemos basado el entrenamiento de directivos y empresarios en los últimos años, y de los que participo al 100%.
La salvedad es lo que se llama “situación excepcional”. Convenimos todos que estamos en una situación super-excepcional. Una situación que, además de no haberla visto venir con la interpretación adecuada de lo que estaba pasando ante nosotros pero a miles de kilómetros; nos ha pillado lógicamente desabastecidos. Desabastecidos de medios sanitarios; pero y sobre todo, desabastecidos de capacidades, mecanismos y recursos a nivel emocional, mental y personal para enfrentarnos a ellos: al virus, al miedo, a no salir de casa, a una convivencia hiperconcentrada, a la incertidumbre sobre el trabajo…
Lo correcto es:
Utilizar esos principios y creencias de forma adecuada y positiva.
Porque “somos libres”, acatamos las decisiones y hacemos lo correcto. #QuédateenCasa.
Porque “puedo pensar”, elaboro mecanismos para ser útil, para adaptarme a las situaciones.
Aprovecha para ordenar armarios. Dedica tiempo y energía a mover muebles y adecuar tu limitado espacio vital para que los niños puedan jugar, tú puedas trabajar, etc. Las personas que han vivido guerra, siniestros naturales o viven en latitudes donde una nevada de invierno las aisla durante días o semanas, tienen un gran entrenamiento vital para sobrellevar esta situación. Quienes hacen su vida en la calle, y se quejaban de no tener tiempo para estar en casa.., ésta es la oportunidad de aprender.
Porque la innovación y la creatividad son un valor, diseño herramientas y mecanismos para que hacer lo que debo hacer sea, incluso, divertido
Muchas personas han descubierto que es mejor abrir las ventanas y cantar para contactar con sus vecinos a distancia, y animar a quienes están tristes, que expandir angustia y ansiedad.
Muchas personas han comprendido que el contagio de la enfermedad emocional derivada del miedo hace tanto daño como el propio virus, y dedican su ingenio a hacer cosas divertidas.
5.- ANÁLISIS y CRÍTICAS:
Todo a su tiempo.
Todo Plan de Crisis incluye un análisis y estudio que tiene su momento específico y su objetivo concreto.
1: DURANTE LA CRISIS.
Los análisis se focalizan en los datos del comportamiento de la situación. Avance del fuego..; del contagio…, etc. Así como los resultados que se van logrando con las medidas puestas en marcha, para iniciar otras, o modificarlas.
Esto conecta con el punto en el que hablamos de coherencia dentro de la complejidad cambiante que toda crisis supone.
Y TÚ LÍDER: durante la crisis, no trates de buscar el aplauso total. No trates de contentar a todos. No te dejes influir por las críticas de ignorantes o interesados.
2: POST CRISIS.
Llegaremos a ese momento y será el momento de mirar hacia atrás y unir los puntos. Se sacarán conclusiones en el inmediato momento post-crisis y habrá variables o consecuencias que se deberán analizar a medio y largo plazo.
Y ése será el momento de identificar errores, de hacer críticas, de pedir responsabilidades, de hacer denuncias.
No te olvides de que: la comunicación o la acción adecuada, en el momento inadecuado, resultan, siempre, comunicación o acción inadecuada.
